Wat is dat nu eigenlijk, flexibiliteit? Een vraag die niet zo eenvoudig te beantwoorden valt. Kan flexibiliteit altijd en overal? Is het überhaupt mogelijk om de wensen en behoeften van de medewerkers en de organisatie op elkaar af te stemmen? En ook: heeft iedereen nood aan flexibiliteit? clearXperts bracht zes HR-professionals samen rond de tafel voor een verhelderende geldachtenuitwisseling.

Het panel

• Inge Vissers is HR Business Partner bij AVEVE, Groep Veevoeding & Bloem. AVEVE heeft 1850 mensen op de payroll, maar stelt indirect 10.000 mensen te werk.
• Cindy De Bleu is HR Manager Europe bij Capespan Continent, een van oorsprong Zuid-Afrikaanse firma die fruit aankoopt en wereldwijd verkoopt aan retailers. Cindy leidt het HR-team in Europa.
• Yves Hebb is HR Director bij Van Moer Logistics, een geïntegreerde dienstverlener voor logistieke diensten die 25 jaar geleden werd opgericht als eenmanszaak.
• Elisabeth Carlier is Talent Partner Human Resources bij AIG Europe in België. Ze werkt nu vier jaar voor deze Amerikaanse firma in industriële verzekeringen en houdt zich bezig met talent development & acquisition voor zo’n 180 medewerkers.
• Annelies Stiers is HR-manager, business partnering België, Nederland en Duitsland bij MHI Vestas Offshore Wind, een bedrijf gespecialiseerd in offshore-windenergie met hoofdkwartier in Denemarken.
• Anne Wouters is HR Manager bij Mölnlycke Health Care, een Zweeds bedrijf dat zich richt op het verbeteren van het leven van de patiënt door middel van preventie, behandeling en surgical solutions.

Wat is flexibiliteit?

“Voor we kunnen praten over flexibiliteit moeten we bekijken wat flexibiliteit precies is”, zegt Anne Wouters. “Ik denk dat dat voor iedereen anders is. Zo kan voor de ene een werkdag tot 19 uur perfect passen in de work-lifebalans, terwijl de ander dat net een nachtmerrie vindt. Het is wél een maatschappelijk gegeven dat werknemers meer op zoek zijn naar manieren om hun professionele en privéleven op een aangename manier in te vullen.”

Elisabeth Carlier van verzekeringsfirma AIG Europe beaamt dat flexibiliteit voor iedereen verschillend is en noemt de flexibiliteitsmogelijkheden nog redelijk beperkt. “Zodra mensen hier zes maanden aan de slag zijn, kunnen ze een dag per week van thuis uit werken. Dat geldt voor iedereen en managers kunnen geen veto stellen. We merken dat dit voor onze mensen een enorm voordeel is en overwegen om het uit te breiden naar twee dagen per week.”

Waarop de vraag volgt waarom het niet altijd zou kunnen? Met moderne communicatiemiddelen is dat toch perfect mogelijk? “Vanuit HR geven wij de mogelijkheden, maar het management moet er nog in groeien. De mindset is er nog niet. Als een collega thuiswerkt, lijkt het vaak of die niet aan het werk is. De reactie is nog dikwijls dat ze hem of haar dan morgen wel zullen bellen.” Maar dat vindt Annelies Stiers van MHI Vestas Offshore Wind ook wel een voordeel. “Als ik thuiswerk, kan ik eens goed doorwerken.

De paradox van flexi-jobs

Bij Van Moer Logistics is die mentaliteit er niet, vindt Yves Hebb, verwijzend naar de vraag om flexibiliteit. “Het is de klant die bepaalt hoe wij ons organiseren en niet omgekeerd. Flexibiliteit betekent dan vooral je kunnen aanpassen aan de vraag en de noden van de klant. Tot nu toe betekende flexibiliteit harder en meer werken. De vraag of dat werk slim of efficiënt was, werd tot voor kort niet gesteld. Dat heb ik altijd een enorme paradox gevonden: je hoort nu het hele debat over flexi-jobs, waarbij men de ene week 42 uren werkt om een piek op te vangen en vergeet dat het er de volgende week maar 34 zullen zijn. Maar diezelfde mensen vinden het normaal dat wat ze zaterdagavond online bestellen, zondag al geleverd wordt.”

Flexibiliteit is iets wat je graag ontvangt en minder graag geeft, zo blijkt. En in het algemeen groeit de vraag ernaar, merkt ook Elisabeth Carlier. “Bij rekrutering is het altijd het eerste wat mensen vragen: wat zijn de werkuren? Wat staat ertegenover?” Logisch misschien, in een tijd waarin we vaker tweeverdieners zijn en we ons moeten haasten om alles rond te krijgen. “Maar er is ook meer aanbod, op alle fronten, en we willen alles”, zegt Yves Hebb. “Dat maakt de organisatie van werk en privé vaak nog complexer.”

Flexibiliteit van beide kanten

In debatten over flexibiliteit gaat het veelal over bedienden en hooggeschoolden, merkt Yves nog op. Maar dat zijn niet de meest voorkomende jobs. Bij AVEVE blijkt flexibiliteit ook ingevoerd bij de arbeidersjobs, benadrukt Inge Vissers. “De bedienden bij ons hebben zowat alle mogelijkheden die er zijn qua flexibiliteit: starten tussen 7 en 10, een thuiswerkbeleid, mogelijkheden tot satellietwerk, nieuwe informatietechnologieën, … Voor arbeiders is het moeilijker om die flexibiliteit in te bouwen omdat ze in vroege, late en nachtdiensten werken, maar we proberen de jobinhoud wel flexibel te maken.”

Bij Capespan Continent zijn sommige laaggeschoolde medewerkers doorgegroeid naar een hogere functie, vertelt Cindy De Bleu. “Ook voor hen geldt vaak dat flexibel werken zo vroeg mogelijk beginnen en zo laat mogelijk doorwerken betekende. Maar flexibel werken moet van twee kanten komen. Wij bieden glijdende uren en thuiswerk aan, maar dat is wel afhankelijk van de leidinggevende en diens maturiteit. Dikwijls is er nog veel wantrouwen en is men bang voor misbruik. Het is een uitdaging om leidinggevenden vertrouwen te laten krijgen in de medewerkers en ze doen beseffen dat ze ook productief kunnen zijn buiten hun gezichtsveld.”

Flexibiliteit binnen de job zelf

De flexibiliteit binnen de job waar Inge Vissers eerder over sprak, vraagt meer uitleg. “Onze arbeiders werken met vaste uren, maar we proberen dat zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Dat kan door hen in te zetten op verschillende afdelingen, in verschillende functies, eventueel op verschillende locaties. Zo komen ze in contact met collega’s die hetzelfde werk doen op andere plaatsen en kunnen ze van elkaar leren. We zorgen ervoor dat arbeiders minstens twee of drie jobs kunnen doen, zodat ze veel afwisseling hebben in hun werk. Dat hoeft niet voor iedereen, want voor sommige mensen die liever één taak uitvoeren, is dat minder geschikt. We proberen daarom een functie op maat aan te bieden.”

Het is dan wel de vraag of mensen productiever zijn wanneer ze verschillende jobs met elkaar afwisselen. Inge denkt van wel. “Ze komen met meer passie, meer plezier naar het werk en dat heeft een positieve impact op productiviteit. De anciënniteit ligt bij ons heel hoog, tussen de 16 en 18 jaar voor arbeiders, terwijl dat in de voedingssector gemiddeld 9 à 10 jaar is.”

“Bij ons is zo’n flexibiliteit ook voor een stuk mogelijk”, vult Annelies Stiers aan. “In ons offshore-luik werken hooggeschoolde arbeiders met een technische, mechanische of elektrische achtergrond die een doorgedreven opleiding krijgen voor ze mogen beginnen. Dat is een grote investering en dus doen we er alles aan om hen te houden. Onze werknemers werken twee weken offshore — gemiddeld 12 uur per dag en zeven op zeven — en zijn dan twee weken vrij. Ze hebben dus wel wat vrije tijd, maar we proberen hen ook te stimuleren in hun jobinhoud. Ze kunnen internationaal werken, doorgroeien en variëren tussen onderhoud en troubleshooting, wat meer technische skills vereist.”

Flexwerken: ‘the real deal’ of lijkt het alleen maar zo?

Voor bedienden is het makkelijker om flexibiliteit in te bouwen. Bij MHI Vestas Offshore Wind, met een Scandinavische bedrijfscultuur, is er veel vertrouwen in de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. Die is er ook wel bij Capespan, zegt Cindy De Bleu. “Als de leidinggevende je vertrouwt, geeft dat een aangenaam gevoel en ga je je meer betrokken voelen. Wij hebben geen policy voor thuiswerken en ook geen duidelijke richtlijnen. Daar schuilt ook een gevaar in. Stel dat er iets gebeurt met iemand die thuiswerkt. Is die dan verzekerd? Geldt dat als een werkongeval? Daarover moeten we nadenken.”

Maar wat met schijn-flexibiliteit? In hoeverre hebben mensen die een dag per week thuiswerken de vrijheid om daarmee te schuiven of te variëren? “Alles hangt af van het lijnmanagement”, zegt Yves Hebb. “Wij hebben geen policy rond flexibiliteit, maar als iemand onvoorzien thuiswerkt, gaan wij die niet controleren. We gaan ervan uit dat iedereen zijn werk doet. Maar voor bepaalde jobs moet je gewoon aanwezig zijn. Als een schip aan de kade ligt, moet dat gelost worden. Je kunt wel dromen van flexibiliteit, maar in sommige sectoren werkt dat niet. Wat we ook merken, is dat mensen vaak wel praten over flexibiliteit maar tegelijk moeite hebben om uit hun comfortzone te treden. Ze hebben hun sociale en privéleven al afgestemd op hun huidige werk en blijven dan eigenlijk toch liever op hun stoel.”

Jobrotatie binnen de organisatie

“Bij ons zie je dat minder”, pikt Inge Vissers in. “We werken ook bewust aan jobrotatie. Wie daar interesse in heeft, kan veranderen van functie binnen het bedrijf of binnen de bedrijven van AVEVE.” “Ook wij zetten zo veel mogelijk in op jobrotatie”, zegt Elisabeth Carlier. “Vacatures worden altijd intern opengesteld, zodat iedere werknemer in binnen- en buitenland kan solliciteren.”

“De interne mobiliteit is nu bij ons – met een zeventigtal werknemers – groter dan bij mijn vorige werkgever met zo’n vijfhonderd medewerkers”, zegt Anne Wouters. “Groeimogelijkheden gaan niet altijd naar boven, maar volgen een eerder laterale professionele ontwikkeling. 80 tot 90 percent van onze jobs wordt eerst intern geopend. Daardoor tonen mensen hun interesse en krijgen ze via een objectief assessment in een intern ontwikkelingscenter ook een moment van introspectie. Zo starten gesprekken waar je anders de kans niet toe krijgt: Wat doe je graag? Waar word je gelukkig van? Wat motiveert je?”

AVEVE biedt een enorm opleidingsaanbod en geeft medewerkers zelfs de kans om cursussen te volgen die volledig losstaan van hun werk. Inge Vissers: “Als mensen zich kunnen ontwikkelen en je hen als werkgever daartoe de kans geeft, dan zorg dat voor een enorme boost. Wij zien dat niet als kosten maar als een investering. Als we iemand aanwerven, duurt het immers een jaar voor die efficiënt bezig is.”