Door mensen niet als resource, maar als strategische waardestroom te bekijken, HR dicht bij de business te positioneren en leiderschap te bouwen op vertrouwen, ownership en duidelijke waarden, evolueert HR naar een strategische waardecreator. In deze aflevering van Xtra Human Insights deelt Hannelore Raes, Global Chief People Officer bij Agristo, hoe zij people strategisch verankert in een internationaal groeiende organisatie.
Bekijk de podcast:
of beluister via:
Waarom moet HR vandaag meer zijn dan een ondersteunende afdeling?
Voor Hannelore is HR geen ondersteunend proces, maar een echte waardecreator binnen de organisatie.
“Wij geloven niet in mensen als resources, maar in mensen als waardestromen.”
Die visie kreeg de voorbije jaren nog meer gewicht binnen Agristo. Nadat Hannelore samen met haar broer zeven jaar lang co-CEO was, koos het bedrijf bewust voor een nieuwe organisatiestructuur om verdere internationale groei mogelijk te maken. In haar nieuwe rol als Global Chief People Officer kreeg people nog nadrukkelijker een strategische plaats binnen het bedrijf.
De overtuiging daarachter is duidelijk: zonder mensen geen cijfers. Binnen Agristo wordt daarom gewerkt vanuit drie waardestromen die continu in balans moeten blijven: de consument, processen en people.
Dat lijkt evident, maar in veel organisaties wordt people nog te vaak bekeken als een ondersteunende factor in plaats van een echte businessdriver. Net daar maakt deze visie het verschil: mensen worden niet gezien als kostenpost of resource, maar als motor van waardecreatie.
Voor HR-leiders zit daar een belangrijke shift: niet langer enkel processen optimaliseren, maar actief mee richting geven aan de organisatie.
Hoe zorg je ervoor dat waarden ook zichtbaar blijven tijdens snelle groei?
Een sterke cultuur behouden terwijl je internationaal groeit, is volgens Hannelore één van de grootste uitdagingen voor een familiebedrijf.
Veel organisaties spreken over waarden, maar verliezen ze onderweg in de dagelijkse operatie. Bij Agristo probeert men waarden net tastbaar te maken in gedrag, leiderschap en beslissingen.
De vier waarden vormen daarbij een duidelijke leidraad:
- caring for people
- doing with drive
- open to change
- eyes on the future
“We willen een duurzaam bedrijf bouwen dat we kunnen doorgeven aan volgende generaties.”
Cruciaal hierin is dat cultuur geen communicatie-oefening is, maar een dagelijkse verantwoordelijkheid. Leiders worden verwacht die waarden consequent uit te dragen, zeker wanneer het bedrijf groeit en complexer wordt.
Dat vraagt bewust leiderschap. Zeker in internationale groeitrajecten, waar processen en structuren vaak sneller schalen dan cultuur en verbondenheid.
Waarom begint sterk leiderschap bij oprechte interesse in mensen?
Volgens Hannelore ligt de basis van leiderschap niet in controle of hiërarchie, maar in oprechte interesse in mensen. Ze verwijst daarbij vaak naar haar vader, medeoprichter van Agristo, die bekendstond om zijn authentieke manier van luisteren.
“Ik probeer heel oprecht te luisteren naar mensen en interesse te tonen in het verhaal achter de mens.”
In een context van verandering, groei en druk wordt leiderschap vaak rationeler en operationeler. Terwijl mensen net meer nood hebben aan verbinding, duidelijkheid en vertrouwen.
Voor Hannelore begint dat met écht luisteren, tijd maken voor mensen, vragen hoe het gaat en communiceren vanuit vertrouwen. Bij Agristo geldt vertrouwen dan ook als vertrekpunt vanaf dag één. Medewerkers moeten dat vertrouwen niet eerst verdienen, het vormt de basis van samenwerking.
Dat vraagt een andere kijk op leiderschap: minder controle en meer ownership, minder hiërarchie en meer verbinding.
Hoe begeleid je verandering zonder mensen te verliezen?
Agristo bevindt zich continu in verandering. Net daarom is change management volgens Hannelore geen tijdelijk project, maar een structurele vaardigheid.
Daarom schakelde Agristo externe begeleiding in tijdens een groot transformatietraject. Die externe blik hielp om patronen zichtbaar te maken waar men intern blind voor geworden was.
Een belangrijke learning daarbij was het expliciet benoemen van non-negotiables vanaf de start. Zo ontstaat helderheid over welke keuzes vastliggen, waar ruimte is voor inspraak en welke richting de organisatie uit wil.
Veel change trajecten mislukken niet door een gebrek aan strategie, maar doordat mensen onvoldoende begrijpen waarom verandering nodig is of zich er niet in meegenomen voelen. Net daarom legt Hannelore zoveel nadruk op communicatie, herhaling en context.
Hoe geef je medewerkers ownership over hun carrière?
Volgens Hannelore zitten medewerkers zelf aan het stuur van hun carrière. De rol van HR bestaat erin om richting, kaders en ondersteuning te bieden, niet om alles over te nemen.
“Initiatief moet in de eerste plaats van de medewerker zelf komen.”
Daarom werkt Agristo met het principe van “The Power of Three”: de medewerker, de leidinggevende en de HR Business Partner dragen samen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en groei.
Die visie maakt HR veel strategischer: niet alles centraliseren, maar mensen helpen om zelf richting te geven aan hun ontwikkeling.
Daarnaast wordt sterk ingezet op interne mobiliteit, learning & development en een groeimindset vanaf aanwerving. Zo bouwt Agristo niet alleen aan skills, maar ook aan duurzame inzetbaarheid en interne doorgroei.
Wat verwacht Agristo vandaag van leidinggevenden?
Volgens Hannelore moet een leidinggevende meer zijn dan enkel een people manager.
“Een leidinggevende moet mensen kunnen meenemen in het verhaal achter de verandering.”
Bij Agristo wordt van leidinggevenden verwacht dat ze hun business, afdeling en netwerk goed begrijpen. Ze moeten voldoende inhoudelijke voeling hebben om richting te geven, doelstellingen scherp te stellen en hun team mee te nemen in de bredere context van de organisatie.
People management blijft belangrijk, maar staat niet op zichzelf. Net daarom speelt de HR Business Partner een cruciale rol: die ondersteunt de leidinggevende in het coachen, begeleiden en ontwikkelen van medewerkers.
Zo ontstaat een evenwichtige samenwerking. De leidinggevende brengt businesskennis en richting, terwijl HR helpt om mensen op de juiste manier mee te nemen in groei en verandering.
Wat wordt de grootste uitdaging voor HR in de komende jaren?
Volgens Hannelore wordt de combinatie van arbeidsmarktkrapte, AI en voortdurende verandering één van de grootste uitdagingen voor HR.
Organisaties zullen niet alleen nieuwe mensen moeten aantrekken, maar vooral bestaande medewerkers mee moeten laten evolueren.
“Purpose wordt steeds belangrijker richting de arbeidsmarkt.”
Dat vraagt niet alleen een continue investering in learning, upskilling en reskilling, maar vooral een cultuur waarin medewerkers willen en kunnen blijven evolueren.
Mensen kiezen vandaag steeds vaker voor organisaties waarmee ze zich kunnen identificeren. Purpose, cultuur en leiderschap worden daardoor steeds belangrijkere factoren die het verschil maken op de arbeidsmarkt.
Wat kan je als HR-leider hieruit meenemen?
Deze aflevering toont dat HR pas een strategische waardecreator wordt wanneer people, business en leiderschap structureel met elkaar verbonden zijn.
Concreet betekent dat:
- people positioneren als strategische waardestroom
- leiderschap bouwen op vertrouwen en authenticiteit
- medewerkers ownership geven over hun ontwikkeling
- waarden vertalen naar concreet gedrag en beslissingen
Wat deze aflevering vooral duidelijk maakt: duurzame groei begint niet bij processen of structuren, maar bij mensen die zich verbonden voelen met de richting van het bedrijf. En precies daar ligt vandaag één van de belangrijkste strategische rollen van HR.
Wil je meer weten over het bouwen van een future proof team? Beluister alle afleveringen van onze Xtra Human Insights en blijf ons zeker volgen voor meer inzichten en tips.
