Hoe bouw je een futureproof HR team? Vijf bouwstenen uit de praktijk

Een futureproof HR team begrijpt de business, beschikt over de juiste skills, stimuleert ownership bij medewerkers en leidinggevenden, kan vlot omgaan met verandering en zet technologie en expertise bewust in. Die vijf bouwstenen zorgen ervoor dat HR niet alleen de dagelijkse werking ondersteunt, maar ook kan meebewegen met wat de organisatie morgen nodig heeft.

De rol van HR wordt ondertussen steeds breder. Digitalisering en AI veranderen jobs en processen, organisaties moeten sneller schakelen en medewerkers verwachten meer op vlak van ontwikkeling, leiderschap en flexibiliteit. Als HR leider moet je dus tegelijk de continuïteit van vandaag bewaken en vooruit kijken naar de organisatie van morgen.

In onze podcastreeks gingen we hierover in gesprek met vijf ervaren HR professionals:

• Hannelore Raes, Global Chief People Officer bij Agristo
• Evert Janssens, Chief Human Resources Officer bij Manuport Logistics
• Kobe Van de Weghe, Head of Region bij Veolia
• David Houben, People Director bij Sanofi
• Wim Verraes, HR Lead for Tech bij ING Belgium

Hun context en uitdagingen verschillen, maar in hun antwoorden kwamen vijf duidelijke principes terug. Samen vormen ze een praktisch kader om te beoordelen hoe futureproof je HR team vandaag is.

1) Begrijpt je HR team de business?

Een futureproof HR team begrijpt niet alleen mensen en HR processen, maar ook hoe de organisatie waarde creëert, welke prioriteiten er spelen en welke impact people-beslissingen daarop hebben.

David Houben ziet bijvoorbeeld nog te vaak dat HR vooral vanuit het eigen vakgebied denkt. Hij legt daarom binnen zijn team sterk de nadruk op businessinzicht, financieel inzicht en het vermogen om de bigger picture te zien. Alleen zo kan HR beoordelen welke initiatieven echt bijdragen aan de organisatie.

Ik zie nog te veel mensen die HR voor HR aan het doen zijn.

Ook Evert Janssens benadrukt dat HR mee aan tafel moet zitten. In zijn rol denkt hij bewust mee over andere domeinen van de organisatie en neemt hij samen met de CEO beslissingen. Niet alleen vanuit HR, maar vanuit het belang van de volledige organisatie.

Bij Agristo gaat die gedachte nog een stap verder. Mensen worden er niet louter als resources bekeken, maar als een waardestroom binnen de organisatie. Door waarde te creëren voor medewerkers, kunnen werknemers op hun beurt waarde creëren voor het bedrijf.

Wat merken we in gesprekken met HR leiders?

Ook in onze dagelijkse gesprekken zien we dat de verwachtingen tegenover HR-profielen verbreden. Vakinhoudelijke expertise blijft belangrijk, maar HR leiders zoeken daarnaast mensen die snel begrijpen wat er in de organisatie speelt, verbanden kunnen leggen en hun HR kennis naar de businesscontext kunnen vertalen.

Zeker voor HR Business Partners wordt dat steeds belangrijker. Hun rol gaat verder dan het beantwoorden van HR vragen: ze moeten managers kunnen challengen, prioriteiten begrijpen en people-vraagstukken verbinden met organisatiedoelstellingen.

Business acumen is daardoor steeds minder een nice-to-have en steeds meer een kerncompetentie binnen een futureproof HR team.

2) Heb je de juiste skills in huis?

Functies en verwachtingen veranderen steeds sneller. Daardoor wordt het moeilijker om workforce planning uitsluitend te baseren op bestaande functietitels en vacatures.

Een futureproof HR team kijkt daarom steeds meer naar skills: welke competenties hebben we vandaag, welke hebben we morgen nodig en hoe kunnen we die ontwikkelen of toevoegen?

Bij Sanofi maakt de evolutie naar een skill-based organisatie deel uit van een bredere transformatie. De meerwaarde zit vooral in agility: beter begrijpen welke competenties aanwezig zijn, waar skill gaps ontstaan en hoe medewerkers flexibeler kunnen worden ingezet.

ING zet dan weer sterk in op interne mobiliteit. Met een Career Navigator worden medewerkers gekoppeld aan toekomstige functies die aansluiten bij hun bestaande skills, gecombineerd met een learning & development-traject. Zo werd reeds 75% van de vacatures intern ingevuld.

Ook bij Agristo wordt ontwikkeling niet alleen bij HR gelegd. Medewerkers krijgen zelf een actieve rol in hun loopbaan. Binnen hun Power of Three zit de medewerker aan het stuur, is de leidinggevende copiloot en neemt de HR Business Partner de rol van navigator op.

Wij geloven heel hard dat een medewerker aan het stuur zit van zijn eigen carrière.

Ook Veolia bouwt bewust eigen talent op voor profielen die moeilijk op de arbeidsmarkt te vinden zijn. Via traineeships ontwikkelen medewerkers niet alleen technische kennis, maar leren ze ook de organisatie en haar manier van werken kennen.

Wat merken we in gesprekken met HR leiders?

De vraag “Wie moeten we aanwerven?” maakt steeds vaker plaats voor een bredere vraag: “Welke competenties hebben we nodig?”

Dat verandert hoe je naar workforce planning kijkt. Sommige skills kan je intern ontwikkelen. Voor andere kan interne mobiliteit een oplossing zijn. Soms is een vaste aanwerving nodig en op andere momenten heb je specifieke expertise slechts tijdelijk nodig.

Recruitment, learning & development, interne mobiliteit en externe expertise worden daardoor steeds meer onderdelen van hetzelfde strategische vraagstuk: hoe zorg je ervoor dat de juiste competenties op het juiste moment beschikbaar zijn?

3) Nemen medewerkers en leiders ownership?

Een futureproof HR team hoeft niet voor elke people-vraag zelf de oplossing te bieden. Medewerkers en leidinggevenden moeten ook zelf verantwoordelijkheid kunnen opnemen voor ontwikkeling, performance en samenwerking.

De Power of Three bij Agristo maakt dat heel concreet. HR creëert het kader en ondersteunt, maar neemt het ownership niet over. De medewerker, leidinggevende en HR Business Partner hebben elk hun eigen verantwoordelijkheid. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol. Leidinggevenden moeten mensen niet alleen coachen, maar ook de visie van de organisatie kunnen vertalen naar hun team en voldoende voeling houden met de business.

Cultuur bepaalt bovendien hoeveel ownership mensen effectief durven opnemen. Bij Manuport Logistics werd cultuur tijdens de internationale groei daarom steeds bewuster vertaald naar concreet gedrag. Zo wordt een deel van de performance review gekoppeld aan de culturele principes van de organisatie.

Kobe Van de Weghe benadrukt bij Veolia vooral het belang van geloofwaardigheid en voorbeeldgedrag. Waarden krijgen volgens hem pas betekenis wanneer mensen er ook effectief op aangesproken kunnen worden, van boven tot onder in de organisatie.

Doe wat je zegt.

Wat merken we in gesprekken met HR leiders?

Veel HR teams hebben historisch een sterk ondersteunende rol opgenomen. Maar wanneer te veel verantwoordelijkheid bij HR blijft liggen, wordt het moeilijk om als team op te schalen en voldoende tijd vrij te maken voor strategische thema’s.

We zien daarom steeds meer aandacht voor gedeeld ownership. Medewerkers nemen verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling. Managers voor de ontwikkeling, feedback en performance van hun team. HR zorgt voor de juiste kaders, tools en ondersteuning.

Voor HR betekent dat een verschuiving van overnemen naar faciliteren, coachen en challengen. Net daardoor ontstaat meer ruimte om als HR team een strategischere rol op te nemen.

4) Kan je team vlot omgaan met verandering?

Change management is voor HR steeds minder een afzonderlijk project met een duidelijk begin en einde. Nieuwe technologie, reorganisaties, fusies, internationalisering en veranderende operating models zorgen ervoor dat organisaties bijna continu in beweging zijn.

Dat betekent dat een futureproof HR team verandering niet alleen moet ondersteunen, maar er zelf ook snel in moet kunnen schakelen.

Tijdens een grote organisatietransformatie bij Agristo kwam bijvoorbeeld het risico van remmende versnelling naar boven. Vanuit de drang om sneller resultaten te boeken, dreigden stappen te worden overgeslagen, mensen verloren te gaan in het proces en communicatie onvoldoende aandacht te krijgen. Een externe blik en een interne transformatiegroep hielpen om bewust te vertragen, de juiste mensen te betrekken en voldoende te communiceren.

Herhalen. Herhalen, herhalen.

Bij Veolia speelde transparantie dan weer een belangrijke rol tijdens een fusie. Niet alle antwoorden waren vanaf dag één gekend. Door daar eerlijk over te communiceren en medewerkers mee te nemen in het proces, kon de organisatie medewerkers betrokken houden.

ING maakt change zelfs structureel onderdeel van de werking. HR medewerkers besteden er 20% van hun tijd aan change-initiatieven en werken daarvoor samen in multidisciplinaire squads.

Wat merken we in gesprekken met HR leiders?

Net tijdens verandering komt er vaak extra druk op HR. De dagelijkse werking blijft doorgaan, terwijl HR tegelijkertijd managers ondersteunt, communicatie begeleidt, nieuwe processen uitrolt of medewerkers door onzekerheid loodst.

Daar zit voor veel HR leiders een belangrijke uitdaging: hoe creëer je voldoende ruimte om verandering te begeleiden zonder dat de operationele werking eronder lijdt?

Futureproof organiseren betekent daarom ook vooruitdenken over capaciteit, prioriteiten en rollen. Een HR team dat permanent op zijn limiet zit, heeft weinig ruimte wanneer er onverwacht een extra transformatie bovenop komt.

Wendbaarheid begint dus niet wanneer de verandering zich aandient. Je bouwt ze vooraf in je team.

5) Zet je technologie en expertise slim in?

AI en digitalisering creëren nieuwe mogelijkheden voor HR. Administratieve processen kunnen efficiënter, medewerkers krijgen sneller toegang tot informatie en data kan helpen om betere beslissingen te nemen.

Maar meer technologie betekent niet automatisch betere HR.

ING heeft die balans zelf ervaren. Een sterk gedigitaliseerd HR-model maakte bepaalde processen efficiënter, maar verminderde tegelijk het persoonlijke contact. Daardoor werd bewust opnieuw gekeken naar de momenten waarop medewerkers nood hebben aan menselijke interactie. Wim omschrijft die balans ook als high tech, high touch: technologie inzetten zonder de human touch te verliezen.

Wij gaan eerder voor een digital first in plaats van een digital only strategie.

Bij Sanofi wordt technologie daarnaast bewust als leerinstrument gebruikt. Binnen de HR-community delen medewerkers toepassingen van AI en experimenteren ze actief met nieuwe technologie. Zo wordt AI niet alleen een efficiencytool, maar ook een manier om nieuwe vaardigheden op te bouwen.

Ook de samenstelling van je workforce speelt mee. Volgens Wim mogen keuzes rond de workforce mix niet alleen vanuit kost worden bekeken. Ook schaalbaarheid, volatiliteit, de snelheid waarmee expertise verandert en de vraag welke kennis tot de kern van de organisatie behoort, spelen mee.

Wat merken we in gesprekken met HR leiders?

Veel HR teams kijken vandaag naar technologie vanuit efficiëntie: welke repetitieve taken kunnen we vereenvoudigen of automatiseren? Dat is een logisch vertrekpunt, maar de opportuniteit gaat verder.

Wanneer technologie operationeel werk vermindert, ontstaat er meer ruimte voor activiteiten die moeilijk te automatiseren zijn: stakeholdermanagement, coaching, change, complexe gesprekken en strategische workforce-vraagstukken.

Hetzelfde geldt voor expertise. Niet elke competentie hoeft permanent in het team aanwezig te zijn. Bij pieken, een transformatie of een specifiek project kan tijdelijke HR versterking een manier zijn om capaciteit of specifieke expertise toe te voegen zonder de samenstelling van het vaste team structureel te veranderen.

Voor HR leiders ligt de uitdaging daarom niet in zoveel mogelijk automatiseren of expertise verzamelen, maar in bewust bepalen wat je intern opbouwt, wat technologie kan ondersteunen en welke kennis je op welk moment nodig hebt. een tekort aan capaciteit, maar ook een kans om kennis, structuur en continuïteit in het team te versterken.

Hoe beoordeel je of je HR team futureproof is?

Een futureproof HR-team ziet er niet in elke organisatie hetzelfde uit. De strategie, grootte, maturiteit en uitdagingen van je organisatie bepalen welke expertise en structuur je nodig hebt.

Met deze vijf vragen kan je wel kritisch bekijken waar je team vandaag staat:

1. Begrijpt je HR-team wat de business vandaag én morgen nodig heeft?

Kan je team organisatiedoelstellingen vertalen naar concrete people-prioriteiten en mee richting geven aan beslissingen?

2. Weet je welke skills je organisatie in de toekomst nodig heeft?

Heb je zicht op mogelijke skill gaps en weet je welke competenties je intern kan ontwikkelen, moet aantrekken of op een andere manier beschikbaar moet maken?

3. Is het ownership duidelijk verdeeld tussen HR, leidinggevenden en medewerkers?

Nemen managers en medewerkers zelf verantwoordelijkheid voor ontwikkeling, performance en feedback, met HR als facilitator en sparringpartner?

4. Kan je HR-team verandering opvangen zonder dat de dagelijkse werking onder druk komt?

Is er voldoende capaciteit en verandervermogen om transformaties, implementaties of reorganisaties te begeleiden én tegelijk de continuïteit te bewaken?

5. Zet je technologie en expertise in waar ze de meeste waarde toevoegen?

Gebruik je technologie gericht en weet je welke expertise essentieel is om intern te verankeren en welke kennis je vooral op specifieke momenten nodig hebt?

Wat uit onze gesprekken met HR leiders vooral naar voren komt, is dat deze elementen niet los van elkaar staan. Businessinzicht zonder de juiste skills brengt je maar tot op zekere hoogte, net zoals technologie weinig oplevert zonder sterk leiderschap en ownership.

De kracht zit in de combinatie: een HR-team dat mee evolueert met de organisatie en tegelijk richting, ondersteuning en houvast blijft bieden aan medewerkers en leidinggevenden.

Heeft je HR team tijdelijk extra capaciteit of specifieke expertise nodig? We helpen je graag om de juiste versterking te vinden voor je uitdaging, je team en je organisatie.