HR laten meegroeien vraagt om een team dat operationeel sterk staat, kritisch doorvraagt en anticipeert op de volgende stap van de organisatie. In deze aflevering van Xtra Human Insights vertelt Thierry De Grieze, CHRO bij Van Moer Logistics, hoe hij zijn HR-team afstemt op de groei van de organisatie door de business beter te begrijpen, verantwoordelijkheden helder te verdelen en te investeren in leiderschap.
Bekijk de podcast:
of beluister via:
Hoe maak je businessinzicht een verantwoordelijkheid van je HR-team?
Voor Thierry begint ondernemerschap binnen HR bij ‘over het muurtje kijken’. Je moet begrijpen hoe de business in de praktijk draait, wat klanten verwachten en welke financiële realiteit achter beslissingen schuilgaat. Pas dan kan je inschatten welke ondersteuning de organisatie nodig heeft.
Dat heeft gevolgen voor de manier waarop je een HR-team aanstuurt. Naast vakkennis moeten teamleden de ruimte krijgen om de business te leren kennen, vragen te stellen en verbanden te leggen. Welke impact heeft een investering op de personeelsbehoefte? Waarom loopt een team vast? En welke ondersteuning helpt een manager daadwerkelijk vooruit?
Bij Van Moer Logistics wordt HR steeds vroeger betrokken bij beslissingen. Waar het team aanvankelijk vooral uitvoerende vragen kreeg over contracten en verloning, denkt HR nu mee voordat een beslissing vorm krijgt. Daardoor ontstaat ruimte om gevolgen vooraf te bespreken en correcties achteraf te beperken.
Die positie vraagt een oplossingsgerichte houding. Thierry trekt daarbij de klantgerichtheid van de organisatie door naar HR:
We willen onze interne klanten ontzorgen.
Welke structuur geeft je team ruimte om verantwoordelijkheid te nemen?
In een ondernemende organisatie komen nieuwe vragen vaak bovenop lopende projecten. Zonder duidelijke richting dreigt het HR-team vooral te reageren op wat op dat moment de meeste aandacht vraagt.
Thierry bracht daarom structuur aan vanuit een gedeelde visie op HR. Waar wil het team naartoe? Welke fundamenten zijn nodig? En hoe vertaal je die naar projecten en concrete acties?
Vervolgens maakte hij verantwoordelijkheden en beslissingsruimte expliciet. Teamleden krijgen veel autonomie in hun aanpak, binnen duidelijke verwachtingen over het resultaat. Die combinatie geeft houvast: medewerkers weten waarvoor ze verantwoordelijk zijn en waar ze zelf keuzes kunnen maken.
Daar sluit zijn overtuiging rond het ABC-model bij aan: autonomie, betrokkenheid en competentie. Mensen hebben ruimte nodig om hun werk vorm te geven, willen betrokken worden bij beslissingen en moeten kansen krijgen om bij te leren.
Autonomie vraagt tegelijk om een beschikbare leidinggevende. Thierry combineert vrijheid met individuele gesprekken, feedback en gezamenlijke afstemming. Zo blijft zichtbaar waar iemand vooruitkomt, ondersteuning nodig heeft of tegen grenzen aanloopt.
Hoe blijf je verbonden met een organisatie die groter wordt?
Naarmate je organisatie groeit, vraagt het meer aandacht om als HR-leidinggevende met alle medewerkers verbonden te blijven. Je kan niet langer elke medewerker persoonlijk kennen of alle signalen zelf opvangen. Daardoor wordt de samenwerking met HR-businesspartners en managers belangrijker.
Dat vraagt vertrouwen en een bewuste organisatie van de informatiestroom. Wie staat dicht genoeg bij de teams om bezorgdheden te herkennen? Hoe komt die informatie bij de juiste mensen terecht? En hoe zorg je dat terugkerende problemen over locaties heen zichtbaar worden?
Bij Van Moer Logistics zijn HR-medewerkers geregeld aanwezig op de sites en terminals. Recruiters, HR-businesspartners en compensation-and-benefitsmedewerkers houden zo rechtstreeks contact met de operationele realiteit.
Die aanwezigheid wordt ondersteund door interne afstemming. Wat leeft er in de business? Welke vragen komen terug? Wat heeft HR gemist, en hoe kan dit in de toekomst vermeden worden?
Wanneer moet HR vertragen om de business vooruit te helpen?
De druk om snel te handelen kan ertoe leiden dat HR een oplossing uitwerkt voordat de oorzaak voldoende duidelijk is. Thierry maakt dat concreet met een situatie waarin openstaande vacatures aanvankelijk aan een instroomprobleem werden toegeschreven. Verdere analyses maakten duidelijk dat nieuwe medewerkers al na korte tijd vertrokken. De uitdaging lag dus vooral bij onboarding, onthaal en begeleiding. Extra rekruteringsinspanningen zouden dat probleem niet oplossen.
Daar toont HR zijn meerwaarde door de feiten te onderzoeken en de oorspronkelijke vraag kritisch te bekijken. Vervolgens kan het samen met de business bepalen welke verandering nodig is.
Die rol vraagt van een HR-team meer dan uitvoeringskracht:
- Diagnosevermogen: symptomen herkennen en onderliggende oorzaken onderzoeken.
- Een onderbouwd standpunt: feiten bespreekbaar maken, ook wanneer die een eerste aanname ter discussie stellen.
- Samenwerking met de business: oplossingen ontwikkelen met de managers die ze mee moeten waarmaken.
Structuur en kritische reflectie ondersteunen zo de snelheid van de organisatie. Ze helpen voorkomen dat tijd en middelen naar een aanpak gaan die de oorzaak ongemoeid laat.
Hoe bewaak je wat je team en de organisatie aankunnen?
Groei brengt vaak meerdere veranderingen tegelijk mee. Een duidelijke strategie en een goedgekeurd plan betekenen echter nog niet dat medewerkers hun manier van werken aanpassen.
Volgens Thierry ontstaat veel onzekerheid door onduidelijkheid over de verandering. Waarom gebeurt dit? Wat moet er beter worden? En wat betekent het voor mijn werk?
Daarom moeten leidinggevenden de richting blijven uitleggen en actief toetsen welke bezorgdheden er leven.
Zolang iemand een bezwaar of bezorgdheid heeft, is de status quo veel aantrekkelijker dan verandering.
Voor HR-directeurs hoort daar ook een capaciteitsvraag bij. Hoeveel projecten lopen tegelijkertijd? Beschikken medewerkers over voldoende tijd, middelen en tools? Welke initiatieven moeten prioriteit krijgen en welke kunnen wachten?
Dat gesprek is even relevant binnen het eigen HR-team. Wie voortdurend nieuwe projecten toevoegt, moet ook keuzes maken over bestaande prioriteiten. Anders ontstaat er een kloof tussen de ambitie en wat het team kan realiseren.
Waarom moet je ook buiten HR in leiderschap investeren?
Een HR-team kan groei alleen ondersteunen wanneer leidinggevenden hun verantwoordelijkheid tegenover medewerkers opnemen. Zij geven dagelijks richting, begeleiden verandering en bepalen mee hoe nieuwe collega’s hun start ervaren.
Bij het herkennen van toekomstige leiders kijkt Thierry daarom verder dan zichtbaarheid of sterke individuele prestaties. Hij let op medewerkers die initiatief nemen, oplossingen voorstellen en spontaan begaan zijn met collega’s.
Ook waarschuwt hij voor de automatische promotie van de beste vakexpert:
Dan ben je soms een hele goede medewerker kwijt en heb je een leidinggevende die nog nergens staat.
Van Moer Logistics investeert daarom in verschillende vormen van leiderschapsontwikkeling. Binnen ‘Blue Minds’ werken een tiental geselecteerde medewerkers over functies heen aan strategische projecten. Ze ontwikkelen strategisch inzicht, projectvaardigheden en samenwerking.
Daarnaast vertelt Thierry over een gepland traject voor alle leidinggevenden, met aandacht voor onder meer feedback en waarderende communicatie. Zo krijgen zij handvatten om hun eigen medewerkers sterker te maken.
Wat vraagt dit van jou als HR-leidinggevende?
Thierry stelt ook zijn eigen bijdrage regelmatig in vraag. Wat kan hij anders doen? Welke ondersteuning missen zijn teamleden? En waar kan hij hen meer verantwoordelijkheid geven?
Die vragen maken duidelijk dat een HR-team laten meegroeien ook een verandering in je eigen leiderschap vraagt. Je moet richting geven, beslissingen durven loslaten en beschikbaar blijven als coach en sparringpartner.
Voor HR-decision makers komen daar vijf concrete prioriteiten uit voort:
- Maak businessinzicht onderdeel van de HR-werking. Zorg dat teamleden de operaties, cijfers en uitdagingen achter hun opdrachten begrijpen.
- Verduidelijk verantwoordelijkheden en beslissingsruimte. Zo kunnen medewerkers zelfstandig handelen en gericht afstemmen.
- Organiseer verbinding en kennisdeling. Combineer contact met de werkvloer met momenten waarop je signalen samen bespreekt.
- Bewaak prioriteiten en uitvoerbaarheid. Stem ambities af op de beschikbare capaciteit en bespreek wat moet wachten.
- Versterk het leiderschap in de organisatie. Geef managers de vaardigheden en begeleiding om hun verantwoordelijkheid op te nemen.
Thierry’s advies om af en toe te vertragen verbindt die prioriteiten. Eerst begrijpen wat er speelt, maakt gerichter handelen mogelijk. Een HR-team groeit pas mee wanneer het de business doorgrondt, verantwoordelijkheid kan opnemen en samen met leidinggevenden de voorwaarden creëert waarin mensen kunnen blijven presteren en groeien.
Wil je meer weten over het bouwen van een future proof team? Beluister alle afleveringen van onze Xtra Human Insights en blijf ons zeker volgen voor meer inzichten en tips.
